Análisis de la secuencia general Hoosiers.

Esta escena trata sobre el comienzo como entrenador de Norman, el cual lleva 12 años sin entrenar, y no quiere desperdiciar esta nueva oportunidad que se le está brindando.


A la gente del pueblo, no les gusta que lleve tanto tiempo sin entrenar a un equipo y sobre todo no están de acuerdo con la técnica que quiere utilizar, ya que desde hace tiempo siguen una rutina la cual no quieren cambiar. Por ello, le reúnen para explicarle como les gustan las cosas.


Esperan que sea una buena persona y una buena influencia para los chicos, una de las preguntas que le realizan es que: ¿Eres partidario de la defensa en zona o la defensa individual?. Norman no quiere contestar, pero el anterior entrenador George, este insiste en que el tipo de defensa que debe llevar a cabo es la defensa en zona, ya que es la que les ha funcionado hasta el momento.


No dejan que Norman se explique, lo único que quieren es que cumpla con su cometido y que Jimmy vuelva a incorporarse al equipo, ya que piensan que sin él el equipo no funciona.
Ninguno se fía de la capacidad de Norman de entrenar a los jugadores. Estos hombres no tienen seguridad, no les gustan los cambios, ya que les supondría  modificar su rutina y salir de su zona de bienestar. 


Norman, intenta hablar con el jugador expulsado, pero este no le escucha y no  quiere contestar a sus preguntas.


En la última parte de la escena general, George el antiguo entrenador, le dice a Norman que el equipo contra el que van a jugar los jugadores, él lo conoce muy bien, y le insiste en como debe llevar la dinámica del partido como si Norman no supiera hacerlo, esto es debido a que George no se hace a la idea de que ya no es el entrenador.

Similitudes y diferencias entre un equipo deportivo y un equipo de vendedores.

Análisis de habilidades directivas y de desarrollo del equipo.

Cuestiones generales.

• Forma de trabajar que se describe por el anterior entrenador.

El entrenador anterior estaba concentrado en el líder del equipo, es decir el chico que más puntos marcaba en cada partido de baloncesto. No había juego en equipo por lo que los resultados obtenidos no eran muy satisfactorios.

El entrenador sólo guiaba al equipo en lo que se refiere a lanzar la pelota, y no en el trabajo en equipo, como por ejemplo seria fomentar a los jugadores a que se pasaran la pelota entre ellos, ya que durante un partido para tener la oportunidad de tirar hay que pasarse el balón y trabajar en equipo para poder llegar hasta la canasta y tirar.

El antiguo entrenador no fomentaba el trabajo en equipo, lo que era muy dañino para todos los miembros del equipo.

• Reacción del entrenador ante la marcha (o expulsión del líder del equipo). Causas de la expulsión.

Tras producirse la expulsión, el entrenador empieza a motivar al resto de miembros del equipo durante los entrenamientos.

El entrenamiento no tiene sólo como objetivo encestar, lo cual requiere mucha práctica y técnica, y asi no cometer tantos errores alcanzando los objetivos marcados.

Es muy importante que exista igualdad entre todos los miembros, tanto en un equipo comercial como en este caso en un equipo de baloncesto.

La causa por lo que se expulsó del equipo es sobre todo por su mal comportamiento.

• ¿En que momento el equipo pasa de perdedor a ganador? ¿Cual es la causa de esto?. 

El trabajo en equipo es lo más importante en un grupo. Las nuevas sensaciones que transmite el nuevo entrenador a los miembros del equipo, son la seguridad en ellos mismos y por lo tanto tienen muchas más ganas de conseguir todos los objetivos y de esforzarse mucho más para cumplirlos.

La reincorporación de Jimmy, antiguo jugador del equipo, gracias al actual entrenador Norman, hace que el equipo se sienta mucho mejor.

Los jugadores comienzan a entender la enseñanzas proporcionadas por el entrenador, las cuales fueron muy criticadas en un principio.

La causa principal por la que el equipo pasa de perdedor a ganador, se basa en el comienzo del juego en equipo y no sólo por un jugador, lo cual les permite tener el poder de mejorar.

Todo esto les hace más competentes, ya que no solo tienen que defender a una persona del equipo sino a todos sus miembros.

• Análisis del papel dentro del equipo del segundo entrenador Wilbur Flatch y el utillero Ollie MacFarlane.

El segundo entrenado, durante la película sirve de apoyo a Norman que es el entrenador oficial, ya que es muy criticado.

Su papel es muy importante en la base de la motivación.

Este entrenador es un alcohólico, el cual ha cometido numerosos errores. A pesar de esto se le brinda otra oportunidad, convirtiéndose en una persona muy importante para el equipo.

Podemos decir que conoce bien el equipo y su entorno (la ciudad, la escuela, los otros equipos) , por lo que puede ayudar al entrenador oficial.

Además es el padre del jugador que es el líder del equipo, la actitud de este jugador y su manera de jugar depende mucho de esta figura.

Análisis de la segunda escena de la película Hoosiers.

Esta escena empieza mostrando el entrenador y los jugadores durante un entrenamiento.

El objetivo de esta preparación es para que los jugadores tengan una condición física perfecta para jugar. Pero, los jugadores se quejan porque prefieren centrase más en jugar que en el entrenamiento físico. 

Según Norman Dale, para el entrenador, mejorar su condición física es una etapa importante de la preparación. Además, insiste sobre la importancia del trabajo en equipo y de cada miembro del grupo.

A continuación, vemos algunos habitantes del pueblo que querían asistir al entrenamiento. Norman Dale rehúsa porque no quiere que los jugadores se distraigan. 

Un chico que abandonó el equipo al principio de la película se disculpa por su mal comportamiento y pide que sea integrado en el equipo de nuevo. Norman Dale acepta.

Por fin, vemos el equipo antes y durante un partido. Antes de empezar, en el vestuario, el entrenador recuerda los objetivos y la organización del equipo. Pide que los jugadores participen para asegurarse de que entienden todo. Durante el partido, un jugador critica la organización del equipo. Para sancionar la falta del espíritu de trabajo en equipo deseado, el entrenador le suspende del partido.

Análisis de los comportamientos para el proceso de motivación.

• Modelo de Maslow.

En esta escena, el entrenador protege a uno de los jugadores cuando los otros se ríen de él. No acepta ninguna visita durante el entrenamiento y dice que los entrenamientos son todos los días de las 3 a las 5 de la tarde. Con estas normas, da a los jugadores seguridad y orden que son en las necesidades de seguridad de la pirámide de Maslow.

También, el entrenador insiste sobre la importancia del trabajo en grupo y que los jugadores deberían ser solidarios. Quiere que todos los jugadores se ayuden y no se critiquen. Esta parte muestra una motivación social de pertenencia a un grupo.

Según Maslow, estos sentimientos de seguridad y de pertenencia social son imprescindibles para alcanzar las necesidades de estatus y de autorrealización. Además, son factores muy importantes en el proceso de motivación porque permiten a cada jugador sentirse bien el equipo e integrado, y así lo quiere lograr con los otros miembros del grupo.

Se encuentra también en un equipo comercial. En efecto, es importante para un trabajador  tener seguridad cuando va a la oficina y que se sienta bien integrado en su equipo, para que el ambiente sea más agradable y también para que se siente confiado para comunicar y colaborar con sus compañeros.

Análisis de los comportamientos para el proceso de motivación.

Modelo de Herzberg

• Factores motivadores:

En esta escena, el entrenador insiste sobre los objetivos del trabajo: los entrenamientos actuales tienen por objetivo desarrollar  una condición física perfecta. Entonces, la motivación a de mejorarse. Además, siempre tienen un objetivo final que es el de lograr ganar el campeonato.

Es importante también en un equipo comercial, implementar objetivos de trabajo motivadores y retadores. Estos objetivos se alcanzan a través del contenido del trabajo que debe aportar al empleado para que se sienta satisfecho.

Sin embargo, en la escena de la película, el contenido de trabajo no parece ser lo que los jugadores querían hacer. En efecto, les gustaría jugar realmente al baloncesto en lugar de mejorar sus condiciones físicas. Dicen que se aburren. Pero el entrenador explica bien que este entrenamiento es imprescindible para ser mejor jugando, entonces lo transforma en un elemento de motivación.

• Factores de higiene:

El entrenador insiste sobre el hecho de que cada jugador tiene la misma importancia en el equipo. Entonces, cada jugador se siente parte del equipo y el trabajo se hace organizado, coordinado y en un buen ambiente. Este factor aporta reconocimiento en las relaciones humanas de los jugadores. Además, el entrenador no acepta ninguna visita durante el entrenamiento para que los jugadores estén siempre concentrados.  Así, pueden centrarse en el trabajo y ser más eficientes.

Esto se refiere a las condiciones en las que el trabajo se ejecuta. Es importante que las condiciones sean buenas para que los jugadores (trabajadores) estén satisfechos. Un contexto de trabajo agradable es motivador porque el jugador/trabajador está contento de ejecutar su trabajo en un ambiente que le ayuda a sentarse bien.

Diferencias entre modelos de venta: ZARA y MANGO.

Zara y Mango, son dos de las firmas más importantes de nuestro país. Ambas tiendas son muy parecidas en cuanto a condiciones de compra, procedimientos, política de envío y devoluciones y fácil accesibilidad para el usuario.

Mango: es una empresa familiar que abre sus puertas en Barcelona en 1984. No cotiza en la bolsa.

Zara: parte del grupo Inditex, el líder mundial en moda rápida desde 2007.Cotiza en bolsa.

Mango lleva ya años con la venta online de sus productos, Zara ha empezado mucho más tarde.

En ambos casos tienes 30 días para devolver el pedido, sin ningún gasto adicional y puedes hacerlo en tu tienda habitual o por correo aunque Zara también te ofrece la posibilidad de recogerte tu devolución en tu propia casa totalmente gratis.

No hay una gran diferencia de precio entre Zara y Mango, esta última es un poco más cara.

El local y su diseño: Las tiendas Zara se encuentran situadas en locales de sitios emblemáticos situadas en las calles mas céntricas de las  principales ciudades.

Zara es la primera cadena por número de establecimientos franquiciados (1.006), Mango (que cuenta con 942 tiendas franquiciadas) lidera la clasificación por número de países, ya que está presente en 90 mercados mediante esta fórmula, mientras Zara opera en 71.

La utilización de las franquicias como vía de crecimiento es una de las principales diferencias entre el dueño de Zara y Mango, ya que mientras el segundo ha basado su crecimiento en esta fórmula, Inditex la usa principalmente en aquellos mercados complicados o cuya legislación lo exige.

Mango atrae al público a través de una sola marca, continuará apostando por la moda femenina de gama media, comparable a Massimo Dutti.

Inditex lo hace mediante nueve formatos comerciales, ha salido del ámbito de la moda donde  ha especializado su oferta con líneas para jóvenes o prendas íntimas.

Historia y modelo de negocio de ZARA.

Cuando hablamos del retail de la moda, debemos hacer mención de la empresa ZARA, ya que ha revolucionado el sector de la moda . 

Zara es una de las empresas de moda más importantes del mundo. Es el distribuidor de ropa que muestra el mayor crecimiento: tiene 1603 tiendas en 76 países y una nueva tienda abre todas las 3 semanas.

Zara fue creada en 1975 por Amancio Ortega en La Coruña. Pertenece al grupo INDITEX que posee también marcas como Massimo Dutti, Bershka, Pull and Bear, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe. 

Desde julio de 2011, Pablo Isla es el presidente de Zara.

Zara ofrece ropa, calzado, cosméticos y accesorios por todas las situaciones de la vida (profesional, casual, velada…) por mujeres, hombres y niños.

El concepto de Zara es vender artículos a precios bajos copiando las principales empresas de moda del Mundo, especialmente las empresas de alta costura francesas. Además, Zara renueva su oferta todos los meses para adaptarse a las ultimas ofertas. Fabrican solo 10 000 a 15 000 unidades por cada pieza, y no las renuevan. De esta manera, la marca ofrece también una exclusividad a los clientes. Eso es posible minimizando el tiempo entre el modelado del diseño de la ropa hasta la entra en la tienda. 

En efecto, Zara solo necesita 2 semanas mientras que la mayoría de las tiendas necesiten 6 meses…


Eso supone un sistema de informaciones muy competente. Sin embargo, las colecciones son uniformes en todo el mundo, Zara no adapta su oferta al mercado.

Por fin, Zara es discreto con su política de comunicación porque nunca lanza publicidad mientras que su mayor competidor, H&M, es muy agresivo (mensajes repetitivos, revista gratuita, desfile de modas en Central Park, Nueva York…).

La estrategia de Zara es localizar sus tiendas en los mejores lugares. 

Las características del proceso logístico son una de las principales  fuentes de ventaja competitiva del grupo Inditex. Aunque existe una sede central para  los servicios centrales del grupo, para cada  enseña comercial se ha creado su propia  central logística.


Tanto los servicios centrales del grupo,  como el principal centro logístico de Zara  se ubican en Arteixo (La Coruña), con  unas dimensiones de 500.000 m2. En  2003,  se  puso  en  marcha  un  segundo  centro logístico de la cadena Zara en  Zaragoza, dotándose así de la infraestructura necesaria para afrontar el crecimiento derivado de los planes de  expansión. La ubicación escogida ofrece excelentes infraestructuras. Esta plataforma logística en Zaragoza dispone de accesos directos a la red ferroviaria y de autopistas, además de estar situada junto al aeropuerto de Zaragoza, lo que aumenta las posibilidades en el manejo de carga internacional.

Estos centros logísticos actúan de conexión entre las tiendas y las fábricas,  permitiendo, por un lado, un rápido flujo de información desde las primeras hasta las segundas y, por otro lado, un rápido flujo de mercancías desde las segundas hasta las primeras. 


La implantación de un sistema continuo de "órdenes y entregas" de mercancías permite la correcta implantación de un sistema Just in Time, desarrollado a través de una joint venture con el grupo Toyota. Con este sistema las tiendas disponen de un stock mínimo de mercancías, reduciéndose así los costes de almacenamiento e inventario. Según evolucionen las ventas de  cada modelo se hacen pedidos al centro logístico. 


Los riesgos de ruptura de stock  en la tienda son mínimos porque desde el centro logístico se envías mercancías a todas las tiendas, al  menos, dos veces por semana. 


En Europa la mayoría del transporte se realiza a través de flotas de camiones, utilizándose el avión para el envío a las tiendas más lejanas. Con este sistema también se consigue un sistema de producción muy flexible. 

En lugar de la fabricación masiva de cada modelo, el proceso productivo se adapta a las peticiones de las tiendas y, por tanto, a  la demanda del mercado. La producción se planifica por períodos quincenales, oscilando la duración del proceso productivo entre 2 y 3 semanas. 

De igual forma, esta flexibilidad permite que, en el caso de algunas de las enseñas comerciales, se renueven las colecciones varias veces dentro de la misma temporada.

Historia de Mango.

Se abrió la primera tienda en Barcelona con el nombre de MANGO, en referencia a la fruta exótica que uno de los fundadores descubrió durante a su viaje a las Filipinas.

Isak Andic y Mahman son dos hermanos inmigrantes turcos que llegaron a España cuando tenían 14 años.   Pero fue después de un viaje a Asia donde Isak decidió llevar camisetas procedentes de Asia para venderlas en los mercados españoles, multiplicando los precios por dos. La operación fue positiva e Isak incluso crea unas pocas piezas para completar los bienes adquiridos. Este pequeño negocio, muy lucrativo le dio la ambición para abrir tiendas.

• Eje cronológico.

1988: La empresa ya contaba con 13 puntos de venta en España, y se plantea una mejora en el sistema de gestión de stocks, así como en la logística y la distribución del producto.

1992: El desarrollo internacional con más 70% del volumen de negocio fuera de España.

2006: Lanzamiento de una línea de accesorios, Mango Touch.

2007: Salida del "Libro de prestigio de Mango", que trata sobre la historia de la marca.

2008: Presentación de la primera colección para hombre de la marca, "He by Mango", en el punto de venta en Barcelona. Lanzamiento de una línea de lencería.

2009: Apertura de 2 nuevas tiendas en Shanghai.

Mango cuenta con 1229 tiendas, 130 de ellas abiertas durante 2008 y esta presente en 91 países, lo que la convierte en la segunda empresa exportadora del sector textil español con una facturación de 1512 millones de €, el 77% a nivel internacional. 

Los dos princpales mercados de Mango se encuentran en China y Francia.

En la actualidad, la firma de moda cuenta con más de 8200 empleados.

El éxito de Mango se basa en la buena gestión de sus productos con el sistema "Just-in-Time", que se adapta a las demandas del mercado. Marca el seguimiento de las diversas etapas de creación producción y ventas: los nuevos productos se entregan rápidamente para satisfacer a los clientes.

Un sistema de producción basado en la filosofía "Just-in-Time" en el que se definen los conceptos de producto, interiorismo de tienda, calidad-precio e imagen de marca. Este sólido planteamiento empresarial es el que ha propiciado a la firma catalana el posicionamiento como una marca líder del sector textil.

• Rostros conocidos.

Desde sus inicios Mango, ha apostado por rostros conocidos para protagonizar sus campañas publicitarias.

Producto y Diseño de las prendas MANGO.

La empresa se ocupa de todo el proceso de producción. 

Todas las telas utilizadas en la confección de las prendas son diseña­das por la compañía. 

Aunque la empresa no fabrica ni tejidos, ni accesorios, ni prendas, subcontrata a proveedores externos que se encargan de la producción de los productos y lleva a cabo el control de calidad que va desde las inspecciones en origen hasta la venta en tiendas.

Las prendas y complementos son de una calidad media-alta.

Para mantener siempre el mismo estándar (calidad constante, mismas características, etc.) la producción de un mismo modelo se realiza en un mismo fabricante, excepto casos puntuales en los que la legislación lo limite. 

La fabricación de las colecciones se hace fundamentalmente en China (aproximadamente el 45%), Marruecos (23%) y el resto en talleres de diferentes países, tales como por ejemplo Turquía, Vietnam e India.

Mango tiene un producto bien definido, de diseño y estilo propio. Todas las prendas y complementos diseñados en las colecciones de temporada siguen un criterio de conjunto. 

El periodo de dise­ño, producción y distribución de las prendas es de 3 a 4 meses, de aquí que la planificación de la producción y la distribución sea fundamental en todo el proceso.

El diseño es otro de los puntos clave y recoge desde la ropa que sale en los escaparates hasta la bolsa que los clientes se llevan a casa, pasando por la elaboración del catálogo, los interiores de las tiendas o los escaparates. 

La compañía pretende transmitir un concepto unitario en todo el mundo, una imagen sencilla, diná­mica, urbana, donde se reflejen las tendencias de la moda más actual. 

Asimismo, cabe señalar que Mango adapta un 20% de la colección a determinados países como son los países árabes, asiáticos y fríos. Además, la empresa pretende que sus prendas siempre estén expuestas en una tienda con espíritu de boutique. Para ello dispone de su propio equipo de escaparatistas, coordi­nadores y supervisores que se desplaza para asegurar que todos los puntos de venta (tanto propios como franquicias) compartan el mismo entorno e imagen.

Sistema de Producción de MANGO.

Toda la actividad de confección se realiza a través de terceras empresas, unos 145 proveedores en todo el mundo. 

Cada tem­porada se incorporan nuevos proveedores (fabricantes, proveedo­res de materia prima, etc.) para cubrir necesidades técnicas y el incremento de la producción según: el periodo de fabricación, el precio de las prendas, la tecnología, la capacidad, la calidad, la organización, la profesionalidad y la experiencia internacional.

La colaboración con los proveedores es a largo plazo. De forma periódica éstos se desplazan a la sede central para tener un contacto más directo, analizar y planificar conjuntamente los diferentes aspectos de la fabricación, así como del negocio en general, y  controlar la calidad de las prendas a través de un programa informático.

Aunque el diseño de la prenda siempre se realiza en la sede cen­tral de la empresa existen dos sistemas de producción, utilizar uno u otro depende de factores geográficos (proximidad) y técnicos (es­pecialización en la producción): 

1. Fabricantes (76% del total de la producción): el proveedor se encarga de comprar las materias primas y su producción. Este tipo de proveedores pertenecen a países del sudeste asiático y la India.
2. Talleres de producción (24% del total de la producción): las materias primas son adquiridas por Mango y posteriormente se envían a los proveedores para su posterior confec­ción y envío. Este tipo de proveedores pertenecen fundamentalmente a países del norte de África.

La política de control y las características de la producción implican la no subcontratación de la fabricación de las prendas por parte de los fabricantes y talleres de producción. 

En ocasiones existen procesos especiales de los que algún proveedor puede no disponer (por ejem­plo un tipo de bordado específico). En estos casos el trabajo se envía y se realiza en otras empresas especializadas. Estas producciones son conocidas y autorizadas por Mango. Cuando la fabricación de un “elemento especial” empieza a tomar cierta relevancia, estos pro­veedores pasan a formar parte del sistema de control y seguimiento.

Sistema Logístico de MANGO.

La actividad de la organización se realiza en una serie de insta­laciones propias (almacén y oficinas) ubicadas en la sede central de Bar­celona. Así como a través de las diferentes tiendas propias y franquicias. También existen seis almacenes de alquiler situados en  diferentes poblaciones de Barcelona, así como en las ciudades de Shenzhen, Hong Kong (China) y Nueva Jersey (EE.UU.). 

El último proyec­to de la empresa es crear un centro global de distribución que es­taría situado en los amplios terrenos que Mango posee en Barcelona.

• Los factores clave de su sistema logístico son:

1. Capacidad de reacción frente a los cambios que se producen en el mercado.
2. Capacidad de gestionar el inventario a escala global y a tiempo real entre las diferentes tiendas y la sede.  
3. Capacidad de recibir y transmitir información entre los diferentes centros y todo ello con el uso intensivo de la tecnología.

El objetivo del SLM es conseguir que cada uno de los puntos de venta, repartidos por todo el mundo, tenga en cada momento el género en función de la velocidad de rotación y previsión de ven­tas. Garantizando de esta manera la renovación constante de la mercancía y una producción al ritmo marcado por la demanda del mercado, tanto en volumen como en variedad (producir lo que se vende y no producir para ver si se vende.)

La plataforma informática permite una comunicación bidireccional, disponiendo así de una monitorización de la cadena de suministro según las necesidades de cada tienda. 

Por lo tanto, los pedidos no son gestionados por los comercios sino por la sede central, que al inicio de cada temporada decide con qué piezas y acce­sorios proveerá a los establecimientos. 

Los criterios los marca un sistema de gestión de ventas, el cual permite obtener de forma constante el inventario de cada tienda. Para evitar la sobreproduc­ción, la empresa programa los envíos a las tiendas encargando la producción en función de la media de ventas de cada punto de venta.

Mango no posee su propia flota de transporte, sino la subcon­trata a las compañías logísticas externas. 

La logística depende de un conjunto de acciones coordinadas entre todas las otras áreas (diseño, fabricación, distribución, etc.).

Tecnologías de la Información de MANGO.

El verdadero motor de Mango es su software que le permite gestionar todo el complejo proceso de diseño, aprovisionamiento, fabricación, venta y posventa de forma totalmente automática. Posee su propio equipo formado por más de 200 personas (ingenieros, informáticos, analistas, etc.) que junto a la cúpula directiva son responsables de la continua renovación de los sistemas de la compañía.

Las TIC permiten a la compañía dirigir y tomar decisiones desde la sede central para el resto de tiendas. Cada uno de los comercios están conectados a Mango a través de un programa de gestión de ventas vía Internet que le permite obtener información constan­te del stock de cada tienda llevando a cabo traspasos de género entre tiendas o reposiciones de prendas.

Las TIC son también una parte esencial del desarrollo de sistemas logísticos dado que permite: integrar varios operadores logísti­cos; reducir los plazos de entrega y agilizar la distribución del producto; gestionar la producción demanda por cada comercio según las necesidades del mercado a escala global y en tiempo real; controlar la calidad; reducir los costes de infraestruc­turas para manipular el elevado volumen de mercaderías; y tener una flexibilidad y adaptabilidad tangible a todos los niveles de la empresa (fabricación externa, comunicación interna y con los proveedores, calidad, costes, inventarios, diseño, entrega y re­tirada de productos defectuosos o sin éxito) frente a los cambios que se producen en el mercado.

Además, éstas también han desarrollado una aplicación informáti­ca interactiva y bidireccional entre proveedores y equipos de dise­ño, compras y calidad que permite obtener: la información de los procesos de planificación de la temporada; especificaciones técnicas de cada uno de los modelos; y la realización de todo tipo de consultas y comentarios por parte de los proveedores.

Las TIC también han contribuido en la mejora de los procesos in­ternos de negocio a través de: el desarrollo de un sistema de acceso único a la información, basado en un Portal B2E (Busi­ness to Employee); y una intranet diseñada como un punto de Mango.

Las nuevas tecnologías son la base de la mejora de todos los proce­sos de la compañía.

Política de Recursos Humanos de MANGO.

La empresa basa su cultura en las relaciones humanas.  

La compañía apuesta por un equipo humano profesional motivado, flexible, capaz de adaptarse a los cambios que aporta ideas con el fin de acercar Mango al mayor número posible de clientes.

El personal de las tiendas se selecciona minuciosamente para que todos mantengan consonancia con la imagen de la marca. Los vendedores tienen que ser coeherentes con la marca. Sin embargo, los puntos de venta se carac­terizan por una alta rotación a causa del propio perfil del empleado (estudiantes, trabajo temporal, etc.). Por el con­trario, el personal de la estructura es muy estable y las cifras de rotación están lejos de los resultados obtenidos en las tiendas.

Los empleados tienen contacto con los accionistas y admi­nistradores, así como con la dirección de la organización a través de unos encuentros denominados “Si yo fuera Presidente”. Se­gún información de la empresa, un 95% de las propuestas deba­tidas en este encuentro se plasman en cambios concretos, como por ejemplo modificaciones de horarios, ampliaciones y mejora de servicios, mejoras en la seguridad, etc. 

También existen otros canales de comunicación, la “lluvia de ideas” y el “buzón de sugerencias”, a través de los cuales todos los trabajadores pueden aportar sus ideas y propuestas para mejorar el funcionamiento de la compañía.

Dos veces al año se evalúan, adecuan y se incentivan los suel­dos del personal de estructura según el desempeño y el desarro­llo profesional de cada empleado. 

El sistema salarial se basa en un sueldo fijo y otro variable en función de la facturación de la tienda. Para las diferentes catego­rías de trabajadores, los salarios pagados están, en media, por encima de los sueldos del sector en España.

También hay una política de formación permanente lo cual es muy importante para que los empleados pueden mejorarse y también adaptarse a nuevas tecnologías o método de vender por ejemplo . 

Se imparten cursos tanto de conocimientos técnicos (idiomas, ofimática, mer­chandising, etc.) como más especializados (valores, gestión de equipos, etc.).

Respecto a la promoción interna, la mayoría de directivos provie­nen de dentro de la organización. Los empleados de Mango re­ciben también otro tipo de incentivos, como por ejemplo descuen­tos en las tiendas Mango y en otros servicios con los cuales la compañía tiene un acuerdo (venta de coches, viajes, gimnasios, etc.), transporte colectivo gratuito, subvención de comedores o flexibilidad horaria. 

La compañía facilita también a los empleados que lo soliciten la movilidad geográfica o en sus puestos de traba­jo. Además, se practica la cultura de tolerancia al error, ya que los errores se aceptan para aprender y saber evitarlos en el futuro. 

Marketing y Comunicación de MANGO.

El departamento de comunicación es responsable de renovar la imagen de la compañía cada temporada, además de planificar los medios a escala mundial adaptando su estrategia global a las ca­racterísticas de cada país y con un enfoque de fidelización de los clientes. 

La publicidad de la firma busca la identificación de todos los clientes del mundo con una misma imagen y/o concepto de marca.

Las características del punto de venta (iluminación, espacio, de­coración, escaparate) y las presentaciones del producto son muy importantes. El producto se expone en pequeñas colecciones y conjuntos para que se pueda escoger y probar más fácilmente. 

Por otro lado, las tiendas reflejan el espíritu de las personas de la compañía y de los clientes. La ubicación de éstas es muy impor­tante, ya sean propietarios o franquicias, se ha procurado siempre que el local Mango estuviese en las mejores zonas comerciales de cada ciudad.

Las franquicias permiten a la empresa una rápida expansión a ni­vel internacional y la implantación en los países con tendencias y costumbres diferentes . Este sistema se lleva a cabo sobretodo: en países donde las características culturales y administrativas son muy distintas y, por este motivo es más adecuado que la gestión se realice por personas del propio país; y en los casos en que se aporta una buena localización y cuando las características del mercado lo hacen más adecuado hablando de cifras de negocio. 

La marca ha apostado también por la venta en Internet creando en el año 2000 su tienda online - www.mangoshop.com. Las ven­tajas que proporciona la compra online son: el periodo de envío de 5 días como máximo, el transporte gratuito a partir de cier­to mínimo de compra y la posibilidad de devolver las prendas en cualquier tienda Mango. Además, esta tienda virtual cuenta con un servicio de asistencia remota que permite establecer contacto con el cliente y atenderle durante la compra.

Discusión del modelo de negocio de MANGO.

• Diseño propio a cargo de 200 diseñadores (4 colecciones al año).

• Creación de imágen y glamour alrededor de la marca MANGO a través de los tops models y personajes del mundo artístico.

• Creación del comcepto MANGO reconocible en cualquier parte del mundo; identificación con la marca por parte del cliente.

• Subcontratación 100% de la producción en países como China (45%), Marruecos (23%) y el resto en talleres de diferentes países, pero con el control de todo el proceso desde de Palau de Plegamans.

• Fuerte inversión en tecnologías de la información para mejorar todos los procesos de la compañía: fabricación externa, comunicación interna y con los proveedores, calidad, costes, stock, diseño, entrega y retirada de productos.

• La tecnologías de la información son una parte esencial en la creación de SLM dado que permite: controlar la distribución y la producción de la demanda según las necesidades de cada punto de venta, y controlar la calidad y los costes de las prendas.
• Crecimiento a través de sistema de franquicias y tiendas propias.

• Enfoque hacia el segmento medio y medio-alto de la población con los precios accesibles de diseño y calidad.

• Tiendas de mínimo de 300 m²  ,espaciosas y cómodas situadas en las principales calles comerciales de las ciudades.

• Venta a través de establecimientos propios o franquiciados. Clima-boutique exclusivo.

• Trato Personalizado y cercanía al cliente: servicio de atención al cliente.

• Incentivos, enfoque hacia el cliente interno, cuidado de los empleados.